Projektplanung und Steuerung

Eine Mannschaft aus lauter hochbegabten Einzelkämpfern, deren Zusammenspiel aber nicht funktioniert, geht geschlagen vom Platz. Diese Einsicht gilt für Projekte besonders, denn es muss nicht nur die Teamarbeit funktionieren, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen Team und anderen Stellen oder Personen im Verein.

PROJEKTPLANUNG
Sie haben als Vorstand hat alle wichtigen Bestimmungen getroffen und im Auftrag schriftlich fixiert? Dann ist es Zeit, dass Sie die Projektbeteiligten zum Auftaktgespräch einladen. Erläutern Sie den Auftrag noch einmal mündlich und versichern Sie sich, dass die Projektmitglieder ihn richtig verstehen. Genau so wichtig wie die sachliche Einstimmung ist die emotionale: Motivieren Sie das Team! Begeistern Sie für die Aufgabe! Lassen Sie die Teilnehmer spüren, wie bedeutsam der Projekterfolg für den Verein ist. Für Wertschätzung und Anerkennung ist es nie zu früh. Sie sind der Treibstoff, der uns zu Höchstleistungen bringt.


Kommunikation im Projektteam

Die Komplikationen der Kommunikation werden oft unterschätzt. Das ganze Leben besteht aus Kommunikation, also braucht es dafür keine Planung – könnte man glauben. Doch bei näherem Hinsehen wird auch klar, wie oft Kommunikation scheitert. Oft hört man gar nicht genau hin, weil man glaubt zu wissen, was kommt. Oder missversteht den anderen aufgrund von Vorurteilen, glaubt zum Beispiel, die Bemerkung, „es ist ja klar, wer anruft“, bedeute, der andere rufe an, weil er es bislang immer gemacht habe, während der andere es genau umgekehrt meint.

Jeder Projektleiter ist deshalb gut beraten, Regeln für die Kommunikation festzulegen, zum Beispiel:

  • In welchen Abständen trifft sich das Team, um sich zu besprechen? Wer lädt zu Sitzungen ein, wo finden sie statt und wie lange dauern sie?
  • Wie werden Entscheidungen getroffen?
  • Wer hat welche Entscheidungsspielräume?
  • Wer ist für die Kommunikation nach außen verantwortlich?
  • Wie und wo werden Tätigkeiten und Ergebnisse dokumentiert, zum Beispiel in einem Projektordner? Wer dokumentiert das Projekt?
  • Wer bekommt von wem welche Informationen in welcher Form? Muss er sie abrufen oder erhält er sie automatisch?

Tipp: Welche Informationen wichtig sind, erläutert Ihnen die Checkliste 5.2.06 Projektdokumentation.

 


Projektphasen
Projektarbeit ist ein dynamischer Prozess. Die Reihenfolge der Schritte, die nachfolgend beschrieben werden, ist deshalb nicht zwingend. Vieles läuft nebeneinander ab, häufig wird man einzelne Schritte in unterschiedlichen Projektstadien wiederholen.

  • 1. Vom Groben zum Detail
    Vor allem bei vielschichtigen Aufgaben sollte sich das Projektteam schrittweise vorarbeiten. Der Elan der Projektteilnehmer sollte nicht dazu führen, dass sie sich allzu früh allzu intensiv einzelnen Teillösungen widmen. Erst nachdem sie alle Aspekte der jeweiligen Lösung untersucht haben, stehen Realisierungskonzepte auf der Tagesordnung.

  • 2. Analyse in jeder Projektphase
    Analysen sind anstrengend. Aber ohne Anstrengung kein Erfolg. Jeder „Spielzug“, den das Projektteam auf dem Papier entwickelt, bedarf einer gründlichen Untersuchung. Vor allem drei Fragen begleiten die Projektarbeit durch alle Phasen:
    – Wie wirkt sich die (Teil-)Lösung auf die angestrebten Ziele aus?
    – Funktioniert sie unter den gegebenen Bedingungen? Welche Bedingungen müssen geschaffen werden?
    – Hat sie Auswirkungen über den Bereich hinaus, in dem sie realisiert werden könnte? Wie stehen die Betroffenen zu dieser Veränderung?

  • 3. Kosten-Nutzen-Schätzung
    Als Projektleiter sollten Sie frühzeitig abschätzen, welche Kosten durch bestimmte Lösungen entstehen. Ist Ihr Verein bereit und in der Lage, sie zu tragen? Stehen sie in einem günstigen wirtschaftlichen Verhältnis zum Resultat?

  • 4. Risikoanalyse
    Welche Risiken ergeben sich aus den geplanten Zielen und Maßnahmen für das Projekt und die spätere Realisierung? Alle Projekte sind mehr oder weniger mit drei Risiken behaftet:
    – der Terminüberziehung,
    – der Überschreitung der geplanten Kosten,
    – der Verfehlung der gesetzten Ziele.
    Je frühzeitiger die wichtigsten Risikotreiber aufgedeckt, desto eher kann Risikovorsorge betrieben werden. Zu den Führungsaufgaben im Projekt gehört deshalb, Probleme aufzuspüren und zu lösen.

Tipp: Die Kosten und Nutzen abzuschätzen, hilft Ihnen die Checkliste 2.3.13 Kosten, Zeit, Qualität.

 

Tipp: Bei der Durchführung einer Risikoanalyse unterstützt Sie die Checkliste 5.2.14 Risikokalkulation.

 

 

Aufgabenplanung
Die Aufgabenplanung ist die Basis für die Projektsteuerung und die Umsetzung. Sie gibt dem Team die Richtung vor. Ziele, Aufgabenverteilung und Termine müssen allen Beteiligten klar sein.

Die Planung der Arbeiten und die Koordination aller Maßnahmen ist die vorrangige Aufgabe des Projektleiters:

  • Legen Sie die Verantwortung und Kompetenzen jedes Projektmitarbeiters schriftlich fest.

  • Erstellen Sie zunächst einen Projektstrukturplan, in dem Sie das Projekt in Teilaufgaben gliedern.

  • Entwickeln Sie aus dem Projektstrukturplan eine Terminplanung mit Meilensteinen. Sie legt fest, wer welche Aufgaben bis wann leisten soll.

  • Kalkulieren Sie den Aufwand (Geld, Sachmittel, Personal), den das Projekt verursachen wird und dokumentieren Sie alle entstehenden Kosten.

Tipp: Für die Aufgabenplanung sind folgende Checklisten von Nutzen:


• Checkliste 5.2.13 Projektstrukturplan

• Checkliste 5.2.09 Terminplanung mit Meilensteinen

• Checkliste 5.2.07 Projektkalkulation

 

 

PROJEKTSTEUERUNG
Für alle Teammitglieder steht jetzt das Abarbeiten der geplanten Aufgaben im Vordergrund.

Zu den wichtigsten Steuerungsaufgaben des Projektleiters gehört,

  • die Einhaltung der Termin- und Ressourcenplanung zu kontrollieren,
  • die Kooperation unter den Beteiligten sicherzustellen,
  • für einen ungestörten Informationsfluss zu sorgen,
  • aktiv gegenzusteuern, wenn Probleme im Projektverlauf auftreten.

Koordination
In einem Projekt sind viele Maßnahmen zu koordinieren, die oft gleichzeitig ablaufen. Das ist für jeden Projektleiter eine Herausforderung. Projektverlaufsberichte, in denen die Teammitglieder über Arbeitsfortschritte informieren, verschaffen ihm den nötigen Überblick. So kann er frühzeitig auf Schwierigkeiten reagieren. Wichtig ist, dass er dem Vorstand permanent über das Vorgehen im Projekt berichtet und mit ihm Abweichungen vom Projektauftrag bespricht.

Tipp: Hier finden Sie weitere Anregungen: Checkliste 5.2.15 Projektverlaufsbericht.


Projektkontrolle und Änderungen

  • Korrekturen des Projektauftrags
    Der Projektauftrag ist die verbindliche Grundlage der Projektarbeit. Aber das heißt nicht, dass sich das Projektteam blind darauf verlassen darf. Selbst wenn der Vorstand den Auftrag sorgfältig definiert hat – es könnten sich Fehler oder Irrtümer eingeschlichen haben. Manche Informationen und Zusammenhänge erschließen sich auch erst während der Projektarbeit. Es gehört deshalb in jeder Projektphase zu den Aufgaben des Projektteams zu prüfen, ob ...
    ... die Ausgangsbedingungen (noch) zutreffen, die der Vorstand zugrunde gelegt hat;
    ... die Ziele und Zwischenziele, die der Vorstand vorgeben hat, mit den Erkenntnissen übereinstimmen, die im Verlauf der Projektarbeit gewonnen werden.

  • Korrekturen der Projektplanung
    Auch die Projektarbeit selbst kann auf unvorhergesehene Probleme stoßen. Es könnte sich herausstellen, dass Maßnahmen nicht die geplante Wirkung erzielen. Vielleicht wurden Ausgangsbedingungen falsch analysiert. Zum Beispiel, weil der Fragebogen für eine Mitgliederbefragung missverständliche Fragen enthielt. Andere Schwierigkeiten zeigen sich erst in der Umsetzungsphase. Es könnten zum Beispiel steuerrechtliche Probleme bei einer vorgesehenen Aufwandsentschädigung auftreten.
    Wenn Sie als Projektleiter für ein ordentliches Berichtswesen sorgen, werden Sie die Knackpunkte rechtzeitig bemerken. Aber wie reagieren Sie darauf? Manchmal reichen kleinere Korrekturen. In anderen Fällen muss der ursprüngliche Lösungsweg grundsätzlich infrage gestellt werden. Möglicherweise führt eine andere Route eher ans Ziel. Der Weg zum Projekterfolg ist selten ein gerader. Und manchmal muss man einige Schritte zurückgehen, um vorwärtszukommen.


Vereinsinterne Öffentlichkeitsarbeit

Menschen müssen für Veränderungen gewonnen werden. Vor allem diejenigen, die am Veränderungsprozess nicht selbst aktiv mitwirken. Nur wenn Mitarbeiter und Mitglieder über den Projektverlauf Bescheid wissen, können sie sich mit dem Vorhaben identifizieren. Betreiben Sie deshalb vereinsinterne Öffentlichkeitsarbeit! Geben Sie nicht nur bereitwillig auf alle Fragen Auskunft. Gehen Sie selbst regelmäßig in die Vereinsöffentlichkeit. Berichten Sie von Erfolgen, aber auch von Problemen. Machen Sie deutlich, dass das Projektteam kein elitärer Zirkel ist, sondern Dienstleister für alle! Natürlich müssen sich die Projektmitarbeiter auch entsprechend verhalten.

 

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