Ablauforganisation: Die Dinge in Fluss bringen!

Mit der richtigen Mannschaftsaufstellung ist viel gewonnen, aber noch nicht alles. Hinzukommen müssen gut geplante Spielzüge. Die Herausforderung besteht darin, mit Drang zum Tor und kontrolliertem Passspiel voranzukommen. Vor ähnliche Herausforderungen stellt Sie die Gestaltung der Ablauforganisation: Das Ziel sind schlanke, gut beherrschbare Prozesse.

 

WENN PROZESSE PROBLEME MACHEN
Um die Arbeitsprozesse zu strukturieren, benötigen Sie vor allem einen kühlen Kopf. Sie werden nämlich feststellen, dass selbst vermeintlich übersichtliche Prozesse, die leicht zu bearbeiten scheinen, ziemlich verwickelt sein können. Denn häufig zeigen sich bei näherem Hinsehen Schnittstellen zu vor- oder nachgeschalteten oder nebengeordneten Prozessen. Alles hängt irgendwie zusammen, sodass es schwierig wird, einen Bereich aus der Prozesskette herauszulösen. Der nachfolgende Katalog "handlicher" Analyse-Fragen hilft Ihnen (neben den im zweiten Kapitel erläuterten Methoden), die Komplexität in den Griff zu bekommen.


Nur eines steht außer Frage: Fragen führen weiter!
Gleich, ob es sich (noch) um die Analyse des Istzustandes oder (schon) um die Planung eines neuen, verbesserten Ablaufs handelt: Prüfen Sie die Effizienz anhand einfacher Fragen. Ausgangspunkt sind die einzelnen Arbeitsschritte (Verrichtungen), aus denen sich ein Ablauf zusammensetzt.

  • Kann man den Teilprozess mit anderen (Teil)Prozessen verbinden, um ihn zu vereinfachen, beschleunigen oder die Fehlerquote zu senken?
  • Kommen einzelne Arbeitsschritte so häufig vor, dass man sie an einem Arbeitsplatz bündeln sollte?
  • Sind die Arbeitsschritte so geordnet, dass keine Wartezeiten entstehen?
  • Liegt die Durchlaufzeit, d.h. die Dauer von einem Arbeitsschritt zum nächsten, deutlich über der reinen Bearbeitungszeit? Beruht die Verzögerung auf einem Prozessmangel, der sich abstellen lässt?
  • Könnten aufeinander folgende Arbeitsschritte parallel verrichtet werden, um den Gesamtablauf zu beschleunigen?
  • Sind die Arbeitsschritte so geordnet, dass der Arbeitsgegenstand nicht unnötig vor und zurück wandert und deswegen von Mitarbeitern doppelt bearbeitet werden muss?
  • Könnten vorgeschaltete Arbeitsschritte den Erfordernissen der nachfolgenden besser Rechnung tragen? Würde trotz eventuell nötiger Mehrarbeit der Vorinstanz der Gesamtaufwand sinken?
  • Welche Auswirkungen hätte die Veränderung des Ablaufs (beispielsweise die Reihenfolge der einzelnen Verrichtungen) auf andere Abläufe, mit denen er in Verbindung steht – überwiegen in der Summe die Vor- oder Nachteile?
  • Werden Prozesse, die verschiedene Verantwortungsbereiche durchlaufen, von allen nach übereinstimmenden Leitlinien und Methoden bearbeitet oder treten Brüche auf, die zu Problemen führen?
  • Werden ähnliche Verrichtungen in anderen Bereichen des Vereins ähnlich gehandhabt? Oder lässt sich von ihnen ein effektiverer Ablauf abschauen?
  • Ist (unter Berücksichtigung der vorangegangenen Fragen und Antworten) der Ablauf dem richtigen Verantwortungsbereich/Arbeitsplatz zugewiesen?

METHODEN DER DATENERMITTLUNG
Die Fragen lassen sich natürlich nicht aus dem Stegreif beantworten. Sie benötigen Informationen, um den Status quo zu analysieren und Verbesserungskonzepte zu entwickeln. Folgende Quellen sollten Sie nach Möglichkeit nutzen:

•    Organisatorische Dokumentationen

Vielleicht gibt es bereits schriftliche Regelungen über Zuständigkeiten und Verfahren. Das sollten Sie vorab recherchieren, insbesondere
– Organigramm, Stellenbeschreibungen
– Arbeitsanweisungen, Zielvereinbarungen
– Ablaufpläne, Verfahrensrichtlinien
– Organisationshandbuch
– Dokumentation früherer Prozessanalysen
Wenn Sie fündig werden, gilt es zu klären, ob die Vorgaben eingehalten werden, und zu analysieren, ob sie sinnvoll sind. Selbst wenn nicht, könnten sie Ihnen helfen, eine Lösung zu finden – denn aus Fehlern wird man bekanntlich klug.

•    Arbeitsformulare
Aus Formularen könnte sich mehr ablesen lassen, als man auf den ersten Blick sieht. Zwar regeln sie das Verfahren meist nicht ausdrücklichen. Doch häufig zeichnen sie die Vorgehensweise vor, weil sich aus ihnen die Reihenfolge der Bearbeitungsschritte (und der zuständigen Stellen) ergibt.

•    Mitarbeiterinterviews
Lassen Sie sich von den am Prozess beteiligten Mitarbeitern erläutern, wie sie vorgehen – und warum sie so vorgehen. Befragen Sie neben den Sachbearbeitern auch die Vorgesetzten. Nicht zuletzt, wenn viele Personen beteiligt sind, sollten Sie (alternativ oder ergänzend) Fragebögen einsetzen. Achten Sie darauf, dass die Fragen verständlich und leicht zu beantworten sind. Erstreckt sich der Prozess über unterschiedliche Verantwortungsbereiche, könnten auch Gruppengespräche nützlich sein, zum Beispiel um Schnittstellen zu klären.

•    Beobachtung
Manches wird erst verständlich, wenn man es mit eigenen Augen sieht. Beobachtungen am Arbeitsplatz sind daher ein wichtiges Analyseinstrument. Bei komplexen Vorgängen, an denen nur eine überschaubare Zahl an Mitarbeitern beteiligt ist, lohnt es sich, die Arbeit über einen längeren Zeitraum zu begleiten – bis Sie sich ein klares Bild gemacht haben. Sind hingegen viele Mitarbeiter beteiligt, könnten Stichprobenbeobachtungen praktikabler sein.

Tipp: Holen Sie die Zustimmung des/der Vorgesetzten ein, bevor Sie Befragungen und Beobachtungen starten. Erläutern Sie Mitarbeitern und Vorgesetzten, dass nicht sie, sondern (ausschließlich) die Organisation auf dem Prüfstand steht. Und: Gehen Sie behutsam vor – die Beobachtung darf nicht wie eine Überwachung erscheinen!


EIN ANFANG – KEIN ENDE

Dieser Baustein sollte Ihnen den Einstieg in die Organisationsarbeit erleichtern. Die vermittelten (Er)Kenntnisse reichen aber natürlich noch nicht, um gleich ans Werk zu gehen. Sie sollten also an anderer Stelle weiterlesen. Leider gibt es kein Standardwerk für Praktiker, das sich hier empfehlen ließe. Viele Darstellungen liefern theoretischen Ballast mit, der eher vom Wesentlichen ablenkt. Prüfen Sie deshalb, bevor Sie sich Lektüre anschaffen, ob sie für Ihre Zwecke taugt.

 

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